关于协同工作的思考（二）

      现代企业的难题越来越体现在不断专业化分工基础上的协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的流程化动作和工作方法。知识劳动的流程化和工作方法却非常难以标准化，协同起来无比困难。
  华为当年请IBM做管理咨询，许多管理者认为西方那一套系统的东西不适合华为，这样做效率反倒下降了…各种言论，均指向一点：放弃系统管理，但任正非毫不迟疑，坚持“削足适履”，先僵化再优化，终于成功了。从集成研发、集成供应链、集成财务等等做起，学会了协同，终究建立起了系统。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，管理者就永远会被处理各种事务关系缠身。
  组织的力量就是在有明确目标的情况下，调动所有资源聚焦在目标下，在统一价值观的引导下“克难攻坚”实现目标。通过以项目为核心的工作方式，把整个公司的资源与公司目标紧密又灵活地关联起来。在以项目为目标单元进行实施过程中，其中很重要的一步是分解目标，如何分解目标来提高员工个人目标与公司目标的关联度呢？
  在制定目标时要做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。
  什么叫作量化，比如说人人都知道喝酒伤身，还是有很多人会喝，为什么呢？因为对于喝酒伤害身体的程度到底是多少并不是人人都清楚，总感觉喝多少都不会危及生命。但量化之后对喝酒的认识就深刻了。研究表明，喝一两白酒，肝脏就要为此连续不断地工作46个小时。因此管理者在分解目标时要有明确的目标，而且这个目标必须是具体量化的，不能太空洞，明确的责任意味着团队内的每个成员都知道自己应该做什么。
  华为在实施目标管理的过程中，考虑3个关键量化指标：时量、数量和质量。时量是指完成的时间，数量指完成工作的数量，质量指完成工作的程度和标准。这既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标。
  对于很多后勤行政类的岗位，工作繁杂琐碎，不好量化，而且量化了之后不一定做得全面、客观，可以采取目标细化的方式。比如说找到该岗位的关键职责，运用合适的指标进行量化。行政人员的主要工作是文件起草、文件印发、会议管理、后勤服务。针对这几项可以设置考核指标：领导交办的文件能够几次通过？需要印发的文件在提交后发送下去的时间是多少？会务提到需要改进几次？人员满意度。通过这些指标基本上就能涵盖其主要工作。“不能细化的尽量流程化”，过程正确，结果才有可能是好的，过程不可控，结果一定不会好。很多岗位职能比较单一，比如保安，针对这种岗位制定定时定点的巡逻机制，通过固化的流程来确保最终的结果。
      因此，在做以目标为导向的绩效考核时，需要做到目标可衡量。要从杂乱无章的工作中走出来，组织好资源，在流程化的体系中实现个人价值的展示与企业价值的提升。